100億企業化プロジェクト

『売上20～50億企業は中小企業ではなく「中堅化企業」』
突然ですが、全国に100億企業はどのくらいあるかご存知でしょうか。
実は、全国約150万（TSR登録法人）の法人のうち、100億以上の企業は約1.6万社・1.1％しかないようです。
私たち船井総研は、多くの地域密着一番店クラスの中小企業様とお付き合いをさせていただいていますが、
たしかに売上100億以上は少ない一方で、
極稀に地域で知らない人はいない「ヤンキーの虎」と言われる地域密着の100億以上企業もあり、
その地域の移食住を面で展開しています。

私たちも色々な企業を見てまいりましたが、どうやら中小企業には100億の壁があるようです。
100億の壁を超えるためにはどうしたらいいのか、壁の手前にいる10~100億未満企業は約10万社・6.6％を占めます。
特に20～50億の企業は、市町村単位の一番店企業で、「中堅化企業」と言えます。

中堅化企業の特徴としては、
✓創業者の経営手腕により20～30年の間で堅実に業績を伸ばし続けてきた
✓経営者のトップダウンで約100名前後まで拡大し、店長クラスの幹部が揃っている
✓新卒採用の際、内定者からは「人が良い」「あたたかい人が多い」が入社理由
などです。

一見良さそうな中堅化企業ですが、経営者からは
「いまはいいが、この先10年後にバトンタッチできるか」
「いまの社内の雰囲気は良いが、ぬるま湯組織化している」
「私の残された経営者人生は、私がいなくても回る経営体制を創ることだ。
時間がない、私にとっての最重要経営課題だ」
と伺いました。

では中堅化企業が踊り場を乗り越え、次のステージ100億の壁を乗り越えるためにはどうしたら良いでしょうか。

『自動車業界の概況について』
自動車業界は現在、深刻な商品不足の状況にあります。
新車および中古車の両方で商品不足が顕著であり、特にこの過去1年間は大きな乱高下が見られます。
新車市場では回復の兆候が見えつつありますが、完全な回復にはまだ遠い状況です。
新車の供給や輸出が増加すると中古車の需要が上昇しますが、この需要の変動により相場が急激に変動する状況が生じています。

過去5年間ほど、大手企業の売上成長が急速であるという傾向が顕著です。
新車ディーラーに関してはディーラー同士の統合が進み、中古車販売店では大手3社が全国展開を拡大し、地域の地場企業の売上が減少の流れになっています。

カー用品店は中古車や新車よりも成熟業界ですが、自動車販売に参入する動きが見られ、転換が進んでいます。
同様に、ガソリンスタンドも大手が車販事業に参入し、M&A活動が活発化しています。
需要と供給のバランスが変化し、自動車業界は苦戦しています。

苦戦傾向と言われている要因の一つは、自動車の単価は、20年前に比べ軽自動車でも130%以上、輸入車は170%ぐらい上昇している一方で、通常世帯の平均年収は108%です。
供給される車は値上がりをしてく状況のため、その結果、中古車への需要が増加しています。
この状況に対応するため、ディーラーは顧客獲得やサービスの強化に取り組んでいますが、まだ普及が進んでいない現状があります。

コロナ禍においては、自動車需要が一定の需要を保ちました。
特にコンパクトな移動手段やキャンピングカーなどの需要が増加しました。
しかし、2022年以降の経済・社会的変革期において、自動車業界は大きな転換を迎える可能性があり、地域の地場企業がどういう対応していくかが非常に大事な時期になってきています。

自動車業界は「失われた30年」と言われていますが、多くの業界で苦境に立たされる中、
自動車業界は比較的安定した経営を続けてきました。
一方で、この安定が成長の阻害要因となっている可能性があります。
同業界において30年間の成長マインドやベンチャーマインドが失われつつあり、現在その影響が出ていると考えられます。

自動車業界は今後、さらなる変革を迎えることが予想されます。

『中小企業が100億円を達成するための壁と、突破した会社の特徴』
船井総合研究所の「100億企業化コンサルティングチーム」では、クライアントの売上高100億円に向けた
最速ロードマップを提案し、その実現に向け、まるで“経営の一員“のように実行し、急成長をリードしています。

年商20億円まで成長した企業がさらに100億円を達成するためにはどのような壁があり、
どのような会社がその壁を突破できるのか。
今回は5,000社近くの中小企業の業績アップや人財開発に関わり、売上100億円を突破した会社にも
携わってきた船井総合研究所のコンサルタントが解説します。

『100億円を達成できる会社の特徴』
100億円を達成している会社の特徴として、10億円の時に100億円を目指すために何をやっていくべきか
考えられています。
売上100億円を目指すためには売上だけでなく、財務戦略や人事戦略、パーパス経営など、
様々な経営課題を包括的に解決する必要があります。
しかしこれら全ての課題を明確にしている人はかなり少数です。

『100億円を達成するための事業戦略～新規事業～』
10億円、20億円ほどの規模になったタイミングで100億円を目指すためには、
どのように規模を拡大していくべきなのか。
これは、主力事業の売上20億円を30～50億円にしながら、周辺事業を2,3個始めて100億円を目指すという
ケースが最も多いです。
一つの主力事業だけでは商圏や法規制の問題もあり、中小企業が達成するのはなかなか難しくなってしまいます。

中期経営計画とは
中期経営計画とは、将来の目指したい姿（ビジョン）と現状の差を埋めていくための計画のことです。
また、中期経営計画は概ね3年程度で作成し、毎年見直していくのが一般的です。
5年だと市場環境が変わってしまい、計画の意味がなくなってくるという点からも3年が妥当だといえます。
船井総研も３年で作成しています。

中期経営計画の必要性
大きく三つ取り上げさせていただきます。
➀自社の課題や今後の動きが明確になる。
作成する過程で様々な調査や分析によって課題の見える化をすることができます。
➁従業員に共有することで目指す方向性（ベクトル）を合わせることができる。
口頭で説明しているという企業様もあるかもしれませんが、計画書としてまとめることによってわかりやすくなり従業員の理解度が高まります。
➂社外（主に金融機関など）からの会社への信頼性が増す。
感覚で経営をしてしまうと従業員や金融機関は不安を感じます。
企業の現状や事業の進行度を示すことが信頼・信用に繋がります。

作成時期について
新年度の方針発表会で発表できるように作成します。
方針発表会の半年前程度（下期ぐらい）から着手するのが良いでしょう。

中期経営計画を策定するにあたっての準備と体制
弊社では中期経営計画策定にあたって以下のよう準備をしています。
➀ゴールを決める
できる限り全社員が集まる場で発表することが望ましいため、経営方針発表会の日に発表することを目指して作成する。
経営方針発表会がない場合は場を設定する。
➁スケジュールを決める
概ね3か月から半年程度で作成します。長期スパンですので業務工程とスケジュールを明確にしましょう。
➂担当者を決める
中期経営計画を策定にあたってはスケジュールの調整やデータのやり取り、各事業責任者の取りまとめ等が発生する。
事業ごとや部署ごとに担当者を立てていく必要があります。
➃必要なデータのリストアップを早めにやる
中期経営計画策定には現状分析が非常に重要になりますが時間がかかります。
過去の事業計画書、過去3か年の損益計算書やその他市場調査等の資料、仕入れ・営業・販売等の分析ができる明細データ等が必要です。
⑤中期経営計画の作成順構成要素
中期経営計画を考える際は、以下の順番で考えていくのがセオリーです。
それぞれの考え方も説明していきます。

『売上は生み出すもの、利益は絞り出すもの』
売上20億を超えている企業はお客様から支持されている商品を持っています。
しかし、同じような売上規模であっても利益が異なるケースがたびたび見受けられます。
弊社グループの代表取締役会長グループCEOである高嶋が、「売上は生み出すもの、利益は絞り出すもの」という話を以前、経営者様向けにしておりました。

私も自動車業界を中心に15年以上現場のコンサルティングをさせていただいておりますが、様々な業界において利益を絞り出す体質になっているかで差があり、その差が大きくなるのも売上20億前後からのように思います。

そして、利益を絞り出す体質の会社にするには財務戦略の見直しが必要なのです。
財務戦略を進化させないまま商品力の強さで売上が伸びている会社はどこかで歪みが生じることが多いように思います。

『売上20億前後の経営者の役割』
売上は上がっているのに資金繰りはよくない会社や今後売上を伸ばしていこうと考えている会社の経営者の役割は2つあります。
売上をさらに伸ばす計画と同時に財務戦略も見直し利益を出す会社にすることです。

その見直しの重要な時期が売上20億前後の時だと思います。

今回は、6月に開催された、船井総研主催の経営者向け勉強会『企業価値向上経営フォーラム』にて、
ゲスト講師としてお話いただきました、株式会社エネチタ様の講座内容をふまえて、「商圏人口60万人のエリアで年商50億企業が約10年で100億企業化を達成した事例」を解説させて頂きます。

知多半島の阿久比町に本社を構える株式会社エネチタ様は、1935年に、愛知県常滑の石炭事業に端を発し、ガソリンスタンドからプロパンガス事業、産業エネルギー事業へと拡大していきました。
今では、リフォーム事業、フード事業、不動産事業、コインランドリー事業、給湯器専門事業まで幅広く展開し、2024年で90周年を迎える地域コングロマリット企業です。

2011年には年商約50億円だったところから、2022年度の年商は78億円、2023年6月現在では、40拠点の事業所、410名の従業員、今期予測では、年商105億円～110億円を見込んでいます。
エネチタ様が事業を展開する地域は、人口60万人の知多半島エリアです。
こうした地方エリアにおいても、100億企業化達成の目前まで来れた大きなポイントは「地域密着多角化」「地域コングロマリット企業化」です。

多角化経営を行うにあたり、気をつけるべきポイントが３つあります。
一つ目は財務です。イチかバチかの賭けのような、失敗が即ダメージとなるような多角化戦略はとらなかったといいます。
二つ目に大切なのは、最初からシナジー効果を期待しすぎないこと。
エネチタ様では、事業を始めるにあたって、エリアでナンバーワンになることを狙います。
一つの事業でナンバーワンになり、ナンバーワンになった事業同士が組むことで、初めてシナジー効果が生まれるのだそうです。
三つ目に、効率性ばかりを追い求めるのではなく、社長がワクワクするかどうか、社長自身がやりたいかどうかという社長のモチベーションが重要です。
効率がよくても、社長のモチベーションが上がらない事業はうまくいきません。