100億企業化

売上100億の壁：各ステージにおける社長の役割と幹部の役割

2025.08.25

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いつもお読みいただき、誠にありがとうございます。
船井総合研究所　アカウントパートナー推進部の今亮太郎です。

本日は、売上30億と100億を突破する際の社長と幹部の役割について、お伝えいたします。

30億の壁：社長が事業部長・採用責任者となり、事業・人財の両輪を回す
100億の壁：エース人財を人財開発室・室長に。社長は新規事業と経営チームづくりに注力
知って、理解して、行動する 100億を目指す経営者のための環境がある

30億の壁：
社長が事業部長・採用責任者となり、事業・人財の両輪を回す

30億までの組織では、トップダウン経営で社長自ら事業・人財両輪を回す役割です。
特に、多店舗展開で早期に同一業種で地域一番店、そして県内上位企業を目指します。
そのためにも、新卒・中途の採用を一気に加速化して組織体制を整えます。

ここまでは社長の経験と勘で伸ばせます。
しかし、100億の壁を超えるためには、計画建てた事業・人財・財務戦略が必要です。

100億の壁：
エース人財を人財開発室・室長に。
社長は新規事業と経営チームづくりに注力

100億の壁は高く、乗り越えるためには、経営の仕組みを変える必要があります。事業・人財・財務の側面から見てみましょう。

事業１つだけで100億をつくるためには業種・業界にもよりますが、成長市場かつ全国・海外展開可能なビジネスモデル以外、実現率は低いです。そのため、売上30～50億くらいから、周辺業界（商流の川上・川下）の新規事業立ち上げを検討し始める必要があります。
売上50～70億を越えたタイミングくらいでは、異業種の新規事業立ち上げを検討し始めます。
異業種となると成功確率が低いので、社長自らが新規事業開発室・室長となり、「少投資・高収益」「シナジー」「無人/省人/低採用難易度」などの条件で、失敗しても赤字幅の小さい事業立ち上げることをおすすめします。
成熟業界の場合の異業種・新規事業の立ち上げ目的は、「新規事業を立ち上げること」であり、社長自らがコンフォートゾーンに嵌まらず、挑戦し続けるカルチャーづくりが大切です。

人財は、30代のエース人財を室長に据えた「人財開発室」は専任３～４名体制が「定着」「育成」「採用」をテーマに全従業員100～300名をお客さんと見立てた人財事業、という位置付けのイメージです。
定着が肝心・要です。大・転職時代になったいま、「この会社で働き続けたい、働いてよかった」と思えるようなカルチャー・仕組みづくりのためにも、「PMVVの浸透共感」「評価制度」などに力を入れ続けられる組織しか残っていけません。
離職率は業界平均１/3または５％程度が適切でしょう。
あまりに離職率が低すぎるのも考えものです。
成長する組織に成長を望まず、いまの役職や環境が居心地の良い状態なのかも知れません。

育成ほど仕組み化できるものはありません。
座学は大切ですが、シンプルに事業を成長させ、新たな組織の箱をつくり、挑戦（失敗と成功）を積み重ねる環境が人を育てます。
採用は年10～20名の新卒採用はできる仕組み化が整っており、プロ人財・経験者採用が活発化します。
待遇面ではなく、さらなる成長性に期待・共感する人財を採用し、採用の質を高める取り組みが必要です。

財務は、CFO候補の人財育成が必要です。
100億手前になると、もちろん扱う金額の額が大きくなりますので、攻め・守りの財務戦略をきっちりしておかないと、倒産リスクが高まります。
そのためにも社長がしっかり任せられるCFO人財が必要です。
経理から育成する場合もありますが、時間がかかりすぎます。金融機関経験者を採用するのが一番早いでしょう。
調達コストの低い資金調達の方法や徹底した予実管理をしていきたいものです。