人事組織
【売上30~50億社長の悩み】次世代経営幹部を育てるためのＨＤを活用。そして、人財戦略（定着→育成→採用）を描く
2025.01.29
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30億～50億の社長の悩みは“人“
いつもご愛読いただきありがとうございます。今 亮太郎です。
当社では、100億企業化を目指す経営者様向けの勉強会を定期的に開催しております。
主宰である私はその定例会にて、売上規模30~50億・社員数100名前後の会員様と積極的に情報交換をするようにしています。そこで出てくる悩みは、
- 自分の次の経営幹部が育っていない
- 採用が厳しい。新卒も中途も採れない
- 自分の後の承継は誰が継いでくれるだろう
- 息子は家に戻って社長をやってくれる、またはできるだろうか
といった話が中心です。
30~50億くらいになると、事業の話はあまり出ません。なぜならば、地域1番店クラスであり、事業の伸ばし方の勝ちパターンが見えているからです。
一方、新規出店できるエリアも、店長クラス不足で、頭打ちになってきた業種・業界も多く、Ｍ＆Ａで横・縦展開を考えている、または既に実施済みとみなさまおっしゃっておりました。
しかし、Ｍ＆Ａにしても、グループインした会社のＰＭＩ・業績アップをするのは、幹部の役割です。また人の問題が出てきます。伸ばそうにも、人の問題で次の一手が見えづらいのが、30~50億・100名前後の規模感なのです。
承継の目的で、資産管理会社としての位置づけでホールディングス（ＨＤ）にされている会社も多数いらっしゃいました。そこに私は解決の糸口があると考えております。
10歳若い経営チームを育てるＨＤ化
ホールディングスとは、2種類あります。ここでは、“資産“を守る「守りのＨＤ」ではなく、企業価値を上げる「攻めのＨＤ」の視点でお話いたします。
おすすめしているシンプルな役割分担をご説明いたします。ホールディングスとは、10年先を考え、経営資源（ヒト・モノ・カネ）を分配する経営戦略を推進する役割です。一方、事業会社は２～３年後の中期計画を達成するため、競争戦略を推進する役割です。
「ＨＤ化が機能しない」と、ご相談いただくケースが多いですが、それは、ＨＤと事業会社の社長を兼任している場合、役割・時間の使い方が不明確になるため、機能しなくなります。そこで、ＨＤトップと事業会社トップを分けることをおすすめしております。
実際に、船井総研グループでもＨＤ化した際は、ＨＤと事業会社（船井総研）の社長を明確に分けて、その後承継しました。
ここでのポイントは、
① グループ自身の経営者ロードマップを敷くこと（退任・承継時期）
② 承継する際には、いきなりグループ全体の承継をするのではなく、ある程度規模の大きい子会社・事業会社社長の社長経験を積ませてから、段階的に挑戦させること
です。
要は、経営者として失敗するのであれば、規模が小さいほうが痛みも少ない。ホールディングスの仕組みを活用して、社長経験を積む期間を取り、心理的にも覚悟を決めてもらう、ということです。
しかし、そもそも次世代経営幹部候補がいない、という当初の問題は解決できていません。そこで、考えたいのが人財戦略の解像度アップを考えます。
人財戦略は、定着→育成→採用の順で大切
人財戦略で必要な要素は、採用・育成・定着です。いままでは、その順番が大切でした。しかし、いまの時流では、定着→育成→採用の順で、重視した戦略を考えねばなりません。どれだけ採用しても、穴の空いたバケツには水は貯まりません。（採用はマーケティングなので、採用ができていない会社はマーケティング強化が必要というシンプルな解です）
特に、経営幹部になりそうな優秀層を辞めないよう、いつ、どのような経験を積ませ、どう育成させるか？という戦略的育成環境づくりを考える必要があります。
以上です。
売上30~50億・社員100名規模の会社の社長の悩みは似てきます。
同じ規模の経営者同士、情報交換をする場としても、一度当社主催の勉強会「企業価値向上経営フォーラム 100億企業化分科会」へ参加してみませんか？
すでにご入会いただいた会員様とお話をすると
「ちょうど組織の問題で悩んでいた。次のステージ向けて何をすべきかわかってよかった」
「業種も業界も規模も違う。しかし、熱気を感じられ、刺激を受けた」
「この会員と共に、最短で100億を目指したい」
というお声をいただきます。
問題・課題の無い企業は有りませんが、答えは常にシンプルです。悩んで先に進まないのであれば、一緒に答えを導きたいと考えております。
会議室や社長室では答えはでません。リアルにこだわる経営者勉強会です。
皆様のご参加をお待ちしております。
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