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100億企業化®のための 成長戦略型M＆A

M&Aは100億企業に向けた重大テーマ

中小企業庁の研究レポートからも、100億企業突破において「M&A活用」は大きな選択肢として紹介されている

直近10年間で1～10億円から100億円企業へ成長した企業のうち、
M&A活用パターンは一定数存在
(出所)中小企業庁　2023年6月
中小企業の成長経営の実現に向けた研究会 中間報告書

100億企業化に向けた事業戦略の構想としてM&A活用による
差別化が打ち手として紹介されている
(出所)中小企業庁　2024年6月
「中小企業の成長経営の実現に向けた研究会 第二次 中間報告書」

M＆Aで押さえるポイント

M&Aは買い手・売り手双方のポイントを押さえて戦略的に進めることが重要

譲受企業（買い手） 譲渡企業（売り手）
M＆A以外の選択肢
の検討		 新規出店、新規立ち上げ、FC加盟など
選択肢はないか？		 現社長での事業成長、
親族内承継、従業員承継等、選択肢はないか？
企業価値（金額）の
適正把握		 M&A想定先の評価は適切か？ 自社の価値を適切に把握できているか？
魅力の伝達 M&A後のシナジーや自社の魅力がしっかり伝達され、
譲渡オーナーを安心させられているか？		 自社の魅力が伝わる企業概要書
となっているか？
リスクへの対応 買収後のリスクは把握できているか？
※既存事業にも影響を与えることがあります		 リスクは適切に伝えられているか？
※リスクの秘匿はM&A後にトラブルとなる
譲れないポイントの
明確化		 譲れないポイントを双方理解しないまま進めると破断の確率が高まります
M&Aにあたって譲れないポイントは、譲受、譲渡のいずれにおいても、
トップ面談前に明確にしておく必要があります
プロセス、
タイムスケジュールの把握		 M&Aは想定以上に時間がかかることがあります。
適正なプロセス、タイムスケジュールの把握が譲受、譲渡のいずれにおいても理解が重要です

100億企業化®に向けた事業成長事業モデル

船井総研では地域密着企業における事業成長モデルとして「地域コングロマリット化」を提案させていただいております

■ 地域コングロマリット５つのパターン

  • 1
    事業ドメイン特化型
    既存事業の資源・技術・ノウハウを応用し、「同一動詞で異なるニーズの客層」を獲得する多角化パターン
  • 2
    サプライチェーン統合型
    既存事業の「前後の業種」を行うことで、顧客の裾野を広げる多角化パターン
  • 3
    客層特化型
    主たる商品・サービスに付随する商品・サービスを付加することで、顧客の単価アップを図る多角化パターン
  • 4
    機能スピンアウト型
    製造工程や技術が似た製品を作り、異なる業種の顧客へ裾野を広げる多角化パターン
  • 5
    自社アセット＆リソース型
    地域商圏内でことなる事業へ参入、様々な地域市場を面で抑えていく多角化パターン

■ 地域コングロマリット経営®と多角化経営の違い

地域コングロマリット経営®は、地域内需要を「点」ではなく「面」でおさえ、さらにはその地域自体の経済を活性化させ、
最終的にはその地域になくてはならない有力企業になることを目指す経営です。

M&Aの成長パターン事例①ヒューベストHD(株)様

自動車販売事業から住宅事業のM&Aで成長

■ 企業概要

会社名 ヒューベストホールディング株式会社
（ホンダカーズ佐賀）
本社 佐賀本社：佐賀県唐津市鏡4531-1
福岡本社：福岡県中央区大名2-9-1
創業 1974年4月
代表取締役 代表取締役会長　岡野 俊治
代表取締役社長　岡野 晃士
売上高 グループ210億円　(2024年9月期）
従業員数 グループ450名（正社員）
事業内容 自動車販売業／自動車整備業／鈑金塗装業／
レンタカー事業／保険代理店業／
住宅販売業／フィットネスクラブ事業／
不動産事業／保育園の運営 
関連会社 ホンダカーズ佐賀 株式会社
株式会社 唐津カーセンター
株式会社 モビリティズ
株式会社 中村建築（たてものや）
住宅セレクション 株式会社
ファームオカノ 株式会社

■ M&Aの視点：
(出所)船井総研「100億企業への道Vol.5」

自動車販売事業から住宅事業のM&Aで成長

  • 積極的なM＆Aを行っておられますが、本業の自動車販売以外の業界を譲り受けるきっかけは何だったのでしょうか？

    岡野氏：我々の祖業は（株）唐津カーセンターという自動車販売の会社です。佐賀の唐津市を中心に展開しておりました。今後の自動車販売業界の市場縮小を見据えて、事業の多角化、自動車販売以外の事業への進出を決めました。フィットネスなど色々な事業を展開しておりますが、2017年に縁があり、地元の工務店をM＆Aしました。当時は年間着工棟数が4棟前後で、売り上げが2億円程の小さな企業でした。

    岡野氏：まずは船井総研さんの提唱していた「超ローコスト住宅」というビジネスモデルに取り掛かりました。自動車とローコストな戸建て住宅は「ありがとうと言って買ってもらい、新たに顧客候補を紹介してもらう」点では親和性が高く、中古車の購買層と顧客属性が似ていることから、成果が出ると判断しました。結果として、唐津市でローコスト住宅を2020年に30棟受注、唐津市内のシェアナンバーワンの数字を達成しました。

  • 更にもう一社「住宅セレクション」様を船井総研の仲介で譲り受けていただきました。その際はどのような検討をされたのでしょうか？

    岡野氏：当時他社からの紹介で地元のゼネコンのM＆Aを検討しておりました。
    エリアは近かったものの、企業文化が合うかどうかでM＆Aをすべきか経営陣で悩んでいました。そんな中、船井総研さんから提案されたのが住宅セレクション社についての譲り受けでした。住宅セレクション社は神奈川県の企業で、場所は離れていますが、ヒューベストホールディングの社風や目指すところと合っていると感じました。場所ではなく、ビジョン・企業文化を判断の中心においてM＆Aを決断しました。

  • M＆A後はどのような状況でしょうか？

    岡野氏：譲り受けから1年ほど経っていますが、ヒューベストホールディングのノウハウも導入しながらお互いの良さを吸収しあい、シナジー効果が生まれていると感じています。きっと地元のゼネコンを譲り受けしていたら、苦労していたのではないかと思っております。

  • 今後も積極的なM＆Aは考えられていますか？

    岡野氏：もちろんです。M＆Aの成功で重要性を増したのが人材採用です。新しい事業を興すためには若い力が欠かせないと考え、新卒採用体制を整備しました。今までは新卒で入社する学生の数は年に２，３人でしたが、M＆A後は徐々に増えていき、2022年は32人にまでなっています。その中で地元でも1番レベルに優秀な大学を卒業した学生が『経営者になりたい』と入社してくれるようになりました。その子たちには『してあげよう』と言ってしまいましたから（笑）、噓にならないように、彼ら彼女らにポストを用意できるようにしていきたいと思います。
    その為にも、今後もM＆Aの話が来たら引き受けるなどして、事業を拡大していきたいと考えています。

M＆Aコンサルティングの流れ

M＆Aの基本的な流れとなります
すべてのプロセスをサポートいたします

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本ページの内容は以下からダウンロードできます。

【資料目次】
1. 100億企業化®コンサルティングの背景
2. 100億企業化®を目指す意義
3. M&Aは100億企業に向けた重大テーマ
4. 100億企業化®に向けた事業成長事業モデル
5. M&Aの成長パターン事例
6. M＆Aで押さえるポイント
7. M&Aコンサルティングの流れ
8. (株)船井総研あがたFASの会社概要と特長
9. 100億企業化®コンサルティング実績
10. 参考：企業価値経営フォーラムのご紹介
11. ご相談の流れ

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