強い会社をけん引する自律社員の育成戦略～M＆A・多角化経営に必要な経営者の果たすべき2つの役割～/ティーエス・ハマモト

代表就任時の下請けメイン売上４億から売上20億のグループ会社代表へ

昭和45年に設立された株式会社濱本塗装店が、平成22年に株式会社ティーエス・ハマモトへと改称され、14年前の同年に父と社長を交代する形で私が代表に就任しました。

当時は主にゼネコンの下請け業者として外装・内装の塗装工事をしていました。

資本金は2,000万円であり、従業員は14名、売上高は約４億円の会社でした。

当時は、売上４億円の会社なら悪くないのではないかとも考えていました。

しかし、当時の売上のうち下請け売上が90% 以上であり、売上の50％が２社からの仕事によるものでした。

その中でも何か変化を起こしたいと自分にできることを考えて、営業をかけていました。

雇用も身近な人に声をかけて採用をしていきました。

現在は９つの子会社を持つグループ会社であり、不動産や建築など幅広い業種の会社を傘下に持ち、令和４年度の売上実績として20億円に達しています。

私が考えるグループ会社の利点として、以下のことが挙げられます。

・顧客の共有

・経営管理の簡素化

・やりたいことの確認作業

顧客やメソッドの共有はもちろんのこと、福岡のグループ子会社にも総務・経理機能はなく本社で遠隔管理しているなどが経営管理の簡素化です。

また、やりたいことの確認作業については、中途社員などが入社した際にグループ内での転職や出向が可能であり、実際の社員のやりたいことがしやすい環境を整備することができます。

多角的な業界へのM&Aによる地域コングロマリット経営の実現

初めに、なぜM&A を始めたのかというと、やりたいことができる会社を創るためであり、社員に対して社長になれるチャンスを増やすことが目的としてありました。

私のM&A の条件として、以下の３点が主に挙げられます。

・同業種を買わない

・購入金額の上限を決める

・エリアを絞る

エリアについては現在広島が拠点であり、福岡や大阪のルートの間に絞ってM&A を行っています。

加えて、自分の今の器以上の買い物はしないことを意識しています。

現在私は利益が30億円ほどのグループ会社の社長であり、それ以上の利益の会社をM&A することはなく、購入金額についてもリスクなどを考え１億円までとしてM&A を行っています。

近年はM&A バブルであり、M&A の仲介業者は「売りたい」ばかりです。

まだ法整備もされておらず、仲介業者は何の保証もなしに、とても高い仲介手数料を求めています。

ここで痛い目を見るのは、売り手と買い手の企業であるため特に注意が必要です。

M&A の注意点としては、以下の要点を意識しています。

・決算書を見極める

・買取りスキームを考える

・資産の有無

・退職金などの就業規則

・前任者は１か月の引き継ぎで退任させる

決算書などの経営数値の詳しい資料を見て判断することは前提として重要です。

買取りスキームについては、買う会社がすべてのお金を払うだけではないなどの多様なスキームについて考えることも重要になります。

古い会社は特に多額の退職金があることもあり、買い手側負担になることもあります。

そのあたりの確認も必要です。

前任者については半年間や１年間など引継ぎに残すこともありますが、私は個人的に１か月でいいと思っています。

それ以上前任の社長に給料を払い続けるのはもったいないと感じています。

私のM&A の最終決断のモットーとして、目的を明確にして行動してみることがあります。

最終的には度胸と直感が重要と考えていて、M&A を通してやりたいことの目的が明確であればM&A は失敗しないと捉えています。