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４月からの新年度計画づくりに向けた計画の視点
2023.03.02
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中期経営計画及び長期ロードマップ策定の専門家として、
延べ数千の経営計画を見てきました。
企業規模によって策定に投下できるリソースに差が出ることを前提とした上で、
100億企業を目指し、売上10～40億円の企業規模の会社に必要な
中期経営計画に必要な観点をお話いたします。
中期経営計画に必要な観点：全社戦略と部門戦略
売上10億を超えた段階からマルチブランド化するケースは増え、
50億を超えてくると、別業態及び会社を持つといった
コングロマリット企業化するケースが増え、
単独事業の経営計画の構築だけでは不十分になります。
※マルチブランド＝同業種別ブランド
例）飲食業 専門店5ブランド展開
⇒コロナで、全店時短営業で売上減少
例）注文住宅 3ブランド展開
⇒ウッドショックで全ブランド原価高騰、粗利減少
【マルチブランド＝シェアアップ強/リスクヘッジ弱】
※コングロマリット＝周辺業種＆別業種
例）飲食店3ブランド＋宅配事業＋食品通販事業
例）注文住宅3ブランド＋リフォーム＋建材卸＋高級民泊事業
【コングロマリット＝リスクヘッジ強（事業・人材）/シェアアップ弱】
複数事業もしくは業態になる場合、
『小粒な新規事業』『経営資源が分散』『共通価値が希薄』
といったことが課題になり、
成長市場と思って計画を立てたとしても、競合も次々に参入。
気が付いたらシェアが取れずに、小粒のまま残り、
本業程伸びないという経営課題が発生するケースは少なくありません。
各事業・業態の強みと弱み、市場の状況を俯瞰して
「全社」という単位で、どこに向かうことが、
それぞれの事業にとってメリットが発生し、
伸ばせるかを戦略として描くことが重要です。
ホールディングスを作り、別会社であっても事業を統括する機能を持たせ、
そのホールディングス戦略自体が、全社戦略という形にはなり易いですが、
ホールディングスが無い場合には、経営者の頭の中で、
全体のバランスを見ているケースは少なくなく、
各事業の戦略が全社を俯瞰できておらず、
相乗効果が出ない戦略になってしまうため、
経営者は各事業部の戦略を加味する動きと、
全社戦略から落とし込む作業を繰り返すことが重要となります。
全社戦略を構築する際に、全社の状態を俯瞰し、分析した上で、
どの段階に進めるかを整理することが必要となります。
例えば、成熟産業において、成長率を徐々に改善していく、
中長期の変革ステップの例としては以下のようなイメージとなります。
ステージ①：本業が成熟化して、業績が鈍化
ステージ②：本業の業績が鈍化しても、収支が安定
ステージ③：本業を担保に次の未来の収益事業を探究
ステージ④：まずは、本業周辺業種から、新規事業を選択
ステージ⑤：他力を使い、成功確率を高め、事業拡大
ステージ⑥：新規事業を複数展開して、コングロマリット化
ステージ⑦：２ケタ成長と高収益を実現した企業に
上記のような変革ステップを想定し、
戦略に組み込んでいくことが重要となります。
中期経営計画における全社戦略は最重要な観点となり、
各事業の状況を俯瞰しながら、事業ポートフォリオを最適化し、
成長率を維持できるような戦略を描いていきましょう。
100億企業へ向けて、精度の高い経営計画・全社戦略を描き、
戦略精度のレベルを上げていきましょう。
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