【100億企業化ストーリー】ある給食会社が「10年ロードマップ」を描いた結果
2026.09.16
企業経営において「売上100億円・200億円」といった大きな成長目標を掲げながらも、日々の現場運用やコスト高騰、労働集約型の構造的課題に追われ、足元の収益体質に不安を抱えている経営者様は少なくありません。懸命な努力が必ずしも営業利益に直結しないというもどかしさは、多くの現場で発生しています。
しかし、持続的な成長を実現する企業は、目先の数字や短期的な課題解決だけに終始せず、10年単位の長期的な視点から「自社が存在する市場における真の定義」を捉え直し、構造改革を推進しています。
本日は、その視点を深める事例として、長野県で幼稚園・保育園や福祉施設向けの給食提供事業等を展開し、全従業員数1,700名を超える規模へと成長されている「株式会社ミールケア様」の取り組みをご紹介いたします。
本コラムは、皆様の事業推進において、客観的な指針となるはずです。
（事例記事はこちら）
構造的ボトルネックの明確化と自社定義の再構築
創業から約36年にわたり地域社会の食を支えてきた同社ですが、事業承継を目前に控え、売上200億円という高い目標を設定する中で、解決すべき構造的課題に直面していました。同社の事業の約90％を占める受託給食事業は、人手不足や労働集約的な側面から業界全体として利益を生み出しにくく、実質的な営業利益率がほぼ0％という厳しい収益構造に陥っていたのです。
現場がどれほど懸命に業務を行っても数字に結びつかない現状に対し、当時次期社長に就任予定であった現代表取締役の関友樹氏は、未来を描くことと同時に、足元の収益体質を抜本的に改善する道標の必要性を痛感されていました。
そこで同社は、自社の現状と未来を俯瞰する「10年ロードマップ」の策定に着手しました。外部からの客観的な分析を通じ、単なる「給食受託会社」という従来の定義から脱却し、園の運営ノウハウやコンサルティング支援を組み合わせた「食のインフラ企業」へと自らのアイデンティティを再定義することから改革が始まりました。
抽象的な目標を「実行可能な一本の線」へ落とし込む論理
ロードマップ策定において重要となったのは、遥か遠くに見えていた「売上200億円」という定性的な目標と、現場が抱える課題を、根拠ある数値シミュレーションによって「一本の明確な線」としてつなぐプロセスでした。
給食事業においては、既存施設へのサポートを通じた営業利益率の段階的引き上げ、物販の強化、産婦人科や学童保育といった手付かずの新規マーケットへの進出など、多角的なBtoB戦略を整理しました。
さらにBtoC事業においては、単なる店舗運営にとどまらず、観光農園やレジャー施設を併設して人を呼び込む「ビレッジ構想」を提示し、地方創生に寄与する事業モデルを描き出しました。
10年後に向けた売上・利益率の着地見込み、およびそれに伴う採用・育成計画がロジカルに落とし込まれたことで、混迷していた目標は「再現性と客観性をもった実現可能な計画」へと変化しました。
ブレない意思決定軸の確立と客観的な成果
明確な地図（ロードマップ）を手にしたことで、経営における「意思決定の軸」が確立されました。関氏は代表取締役就任後、ロードマップで示された数値根拠に基づき、これまでコスト高騰分を自社で吸収していた既存の取引先に対して、適正な価格交渉（価格改定）を果敢に実行されました。
「会社の未来につながる行動か否か」という明確な判断基準が組織全体に共有された結果、ほとんどの取引先で適正価格への改定が合意され、収益体質は着実に改善へと向かっています。
単なる目先の価格改定ではなく、10年後の目指すべき姿から逆算して行動する体制が整ったことで、組織のビジョン浸透と意思決定の迅速化という大きな副次効果も生まれています。
当社では、１００億を目指す・実現した企業様が実際に取り組んだ事例を研究しています。 気になる方は、お気軽にお問い合わせください。
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