実質倒産の売上4億から16年で100億突破。非効率を恐れない「連邦経営」と100億企業化のリアル

2026.08.31

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船井総合研究所地域コングロマリット支援部中川洋一です。

日本の企業の98.5%は、社員数50〜100名の壁、あるいは「社長一人のキャパシティ」が組織の限界（天井）となり、成長が止まってしまうと言われています。

そんな「規模の壁」を突き破り、わずか1.5%の領域である年商100億円企業へと急成長を遂げた企業があります。
北海道を拠点に空調設備や新領域を展開するヤブシタグループ（ヤブシタホールディングス株式会社）です。

現代表の森忠裕氏が2008年に非親族として事業を承継した当時、同社は先代のトラブル等により信用が失墜し、実質的な倒産状態にありました。
売上高はわずか4億円。
先代の財務状況を見て誰もが逃げ出す中、森社長は自らリスクを負って株式を買い取り、雇われ社長ではなく所有と経営を分離させた覚悟から再建をスタートさせました。

そこから16年で売上高を約25倍となる100億円へと拡大させ、2026年現在ではグループ19社を擁し、今期は114億円の目標を掲げるまでに飛躍しています。
なぜ、どん底の破綻寸前だった企業が、100億円の壁を突破し連続成長を続けられるのでしょうか。その背景には3つの構造改革がありました。

卸売から「設計・製造・施工・メンテナンス」へのバリューチェーン転換

同社は元々、薄利多売の卸売（商社機能）を中心に展開していました。

しかし森社長は、目先の効率を追う薄利多売では限界がくると判断し、設計・製造・施工・メンテナンスまでを一貫して担える垂直統合モデルへの転換を断行しました。
寒冷地向けの防雪フードや高耐音パネルなど、大手や他社が避ける泥臭く厳しいニッチ市場に特化し、「戦わずして勝つ」収支構造を作り上げたのです。

5社のM&Aと8社の新設による「連邦経営」

100億規模への非連続成長を実現した原動力が、積極的なM&Aと新規事業による多角化です。
同社では各子会社に現場の意思決定を委ねる「連邦経営」を採用しています。
一社を闇雲に肥大化させるのではなく、会社を増やして面で成長するスタイルをとることで、各事業に専門社長を置く脱・トップダウン経営へ進化しました。

相手を救う姿勢でのM&Aを徹底し、時間をかけて丁寧に組織統合を行うことで、多角化に伴う摩擦を防いでいます。

目先の効率を捨てる「非効率」な人財投資

19社の多角化を支える最大の鍵は、事業を任せられる「経営人財」の存在です。

森社長は「既存事業を守り、課題解決だけを行うのは『上級部長』の仕事。
社長の仕事は未来の事業を創ること」と定義しています。
AI時代において効率的なやり方はすぐにコピーされコモディティ化します。
だからこそ、手っ取り早い効率化ではなく、あえて「若手に決定権を与えて失敗させ、待つ」という非効率な教育に投資し続けています。

この泥臭い試行錯誤の経験こそが、他社には決して真似できない「人の差＝最強の参入障壁」となるのです。

「事業が拡大したから幹部が必要になったのではない。事業を任せられる幹部を育て続けてきたからこそ、100億円まで事業が勝手に拡大した」。

経営者が「いま」の最適化（業務効率化）から脱却し、「これから」に向けた人財と組織の設計者へ変わることこそが、100億企業化への真のセンターピンなのです。

当社では、１００億を目指す・実現した企業様が実際に取り組んだ事例を研究しています。
気になる方は、お気軽にお問い合わせください。

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