攻めるために「守り」に投資したら、売上が100億を超えた理由

2026.08.28

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船井総合研究所 100億企業化ロードマップ推進部米田昌弘です。

新規事業に次々と挑戦しながら、100億の壁を越えていく企業は何が違うのか。

その実践モデルを示してくれるのが、神奈川県横浜市を拠点に、介護・保育・障がい福祉・医療、さらにはプロバスケットボールチームの運営まで手掛ける「エフィラグループ株式会社」（代表取締役：畠山大志郎氏）です。

2011年、東日本大震災直後にデイサービス1店舗から創業した同社は、わずか十数年で県内226拠点、従業員2,788名、売上124億円（2025年12月実績）へと成長されました。

11拠点を8拠点へ。急成長企業を襲った「組織の限界」

とはいえ、その道のりは順風満帆ではありません。

創業から2年で社員100名超、11拠点まで急拡大した同社は、物件探しから採用、経理まで本部機能のすべてが畠山氏1人に依存していました。現場は回らなくなり、拠点ごとに運営方針はバラバラ。ついに11拠点を8拠点へ減らすという、つらい決断を下します。

社員300名規模の頃には、トラブルのたびに社長が個別対応する「モグラたたき状態」に陥っていたといいます。

この危機を乗り越えた根幹にあったのが、「攻めるために、守りを固める」という発想の転換でした。

第一歩は、属人的な経営から抜け出すことです。

同社が決めたのは、「組織図を作成し、それぞれに役割と責任を与える」「ルールを明文化する」という2点でした。

ルールで縛ることにためらいがあった畠山氏ですが、明文化によって個人の価値観や些細な問題に左右されず、組織全体が同じ方向を向くようになったといいます。

「ルールがあるからこそ、アクセルを踏む勇気が出る」

この言葉こそ、同社の経営を象徴しています。

次のステップが、バックオフィスへの投資です。

2019年、同社は社員1名・パート15名ほどだった本社体制を、一気に数十名体制へと増やしました。

中小企業では「本社はコストセンターであり、小さいほうが良い」と考えられがちです。しかし畠山氏は伸びている同業他社を調べるなかで、「成長企業ほど本社機能にお金をかけている」という事実に気づいたのです。

人事、労務、経理の専門性が高まった結果、新規事業立ち上げ時の行政手続きや労務トラブルは激減。組織がブレない構造ができたことで、保育、医療、スポーツ事業へと安心して展開できる体制が整いました。

最後は、理念を判断基準として機能させることです。

同社が掲げるのは「神奈川県に住む方々の『生ききる』に貢献する」という理念。この基準があるからこそ、異業種への参入やM&Aを重ねても組織の求心力が失われません。

たとえ単独では赤字になる地域でも、エリア全体のネットワークを完成させるために必要であれば出店する。この「全体最適」の視点が、他社には真似のできない強みを生んでいます。

ルールを明文化し、本社機能に投資し、理念を判断基準に据える。

守りを固めたからこそ、攻めが加速する。これこそが、一地域のベンチャーを地域インフラ企業へと押し上げた本質ではないでしょうか。

自社の成長を止めているのは、市場でも商品でもなく「守りの弱さ」なのかもしれません。

当社では、１００億を目指す・実現した企業様が実際に取り組んだ事例を研究しています。
気になる方は、お気軽にお問い合わせください。

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