先代の基盤を「さらなる飛躍」へ。二代目・三代目経営者が仕掛ける非連続な成長戦略

2026.06.01

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船井総合研究所エンプロイーサクセス本部野口海渡です。

売上30億・50億の先にある壁。既存の延長では「100億」に届かない理由

先代から引き継いだ事業で、売上30億、50億と順調に拡大していく中で、二代目・三代目として会社を率いる皆様は、心のどこかでこう感じていないでしょうか。
「先代が築いてくれたこの素晴らしい基盤をどう進化させ、自分の代でさらに会社を大きく飛躍させていくべきか」

先代からの安定した収益基盤があることは、企業にとって最大の強みです。
しかし、その基盤を守るだけではなく、売上を100億円という大台へ引き上げるためには、「既存事業の延長線上」だけではいずれ限界が訪れます。

事業承継をした経営者がさらなる飛躍を目指すのであれば、既存の枠組みを自らの手でアップデートし、ビジネスモデルの転換（非連続な成長）を仕掛けることが不可欠です。

とはいえ、先代時代からの安定した主力事業がある企業ほど、新たな挑戦は困難を極めます。

例えば、BtoB（法人向け）からBtoC（一般消費者向け）への参入など、既存の商流を飛び越える新規事業を既存の組織内で推進しようとすれば、「今の業務で手一杯だ」「既存の得意先と競合してしまう」といった、社内からの強いハレーション（摩擦）が必ず起きるからです。

では、この分厚い組織の壁を突破し、先代の基盤をベースに「自らの代での大飛躍」を遂げるためには、トップとしてどう振る舞うべきなりでしょうか。

その「後継者としての経営の壁」を見事に突破したのが、日本最大級の製菓・製パン材料ECサイトを運営する「株式会社 cotta（コッタ）」です。

同社の出発点は、地方の「業務用食材の卸売会社（BtoB）」でした。そこからいかにして立ちはだかる壁を乗り越え、売上20億円から150億円を超えるBtoC企業への大転換を成し遂げたのか。

ご自身も二代目経営者として既存ビジネスの限界と向き合った代表取締役社長黒須綾希子氏の軌跡を紐解くと、100億の壁を越え、会社をさらに成長させるための「3つの決断」が見えてきます。

既存ビジネスの限界を感じながらも、どのようにベテラン社員を含む組織を動かし、事業を次のステージへ引き上げるべきか。
そのヒントは、まさにこの「現場のリアルな意思決定」の中にあります。

当社では、企業の成長ステージに応じた具体的なロードマップをはじめ、100億を目指す・実現した企業様が実際に取り組んだ事例を研究しています。
気になる方は、お気軽にお問い合わせください。

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