【アカデミアの視点】神戸大学との共同研究でわかった、100億企業化の「3つのステージ」

2026.07.13

いつもお読みいただき、誠にありがとうございます。
船井総合研究所 100億企業化ロードマップ推進部野口海渡です。

売上100億円を超える企業は、全企業のおよそ1%です。
労働集約型で、多重下請けのなかで利益が薄くなりやすい業界では、
「100億は一部の準大手の話だ」と感じる方も多いと思います。

ただ、その1%を見ていくと、もともと特別だった会社だけでなく、普通の中小企業から伸びた会社も少なくありません。

そこには偶然では説明できない共通点があるのではないか——船井総合研究所は2020年に「100億企業化プロジェクト」を立ち上げ、これまで300社を超える企業が100億円に到達しました。

その共通点を、実務だけでなく学術の視点からも確かめたいと考え、2024年から2025年にかけて神戸大学大学院経営学研究科と共同研究を行いました。
中小企業の100億化をこの角度から検証した研究は、これまでほとんどありませんでした。

研究で見えてきたことを、3つに絞ってお伝えします。

共同研究で見えた成長の3つの共通点

財務省の統計では、資本金1000万円未満の企業の営業利益率は約1.9%。
これが資本金10億円以上の企業では約7.2%まで上がります。

「うちは労働集約型だから」「特殊なビジネスモデルだから」と規模の追求を避けられがちですが、規模が変わると、仕入れの調達力、取引先との交渉力、そして優秀な人材の採用力が劇的に変わります。そして何より、割に合わない案件を断る余裕も生まれます。

利益率の差は、現場の根性の差ではなく、ビジネス構造の差なのです。

利益というと「安く仕入れて高く売る」と考えがちですが、研究では、伸びる会社は根本が違っていました。それが「バリュースティック（価値の棒）」という捉え方です。

1本の縦の棒をイメージしてください。上端は、顧客やクライアントが「この金額なら払う価値がある」と思う水準（支払意思額・WTP）。
下端は、従業員や取引先・サプライヤーが「この条件なら働きたい、取引したい」と思う水準（供給意思額・WTS）。この上端と下端の幅こそが、その会社の生んだ価値です。

伸びる会社は、提案力・品質・スピードで上端を上げ、安定した取引や働きがいを提供することで下端を下げて、棒そのものを長くします。

どの業界においても、下端を下げること——つまり「働きたい、取引したい会社」になること——が、そのまま人手不足や調達難の抜本的な対策につながります。この価値の幅が大きいほど、価格決定権を握られにくく、収益性も高くなるのです。

自力で売上100億規模まで伸びた会社は、共通して次の順番で変革を進めていました。

１）既存事業を磨いて「余力」をつくる
利益の薄い下請け構造や不採算事業を見直し、一時的な売上減も受け入れて、未来への投資に回せる時間・人・資金を生み出す。

２）その余力で新しい価値を生む
直販化（元請け化）、特定市場やターゲットへの特化、サブスクリプションや保守管理といった継続収益（ストック収益）の仕組み化に集中投資する。

３）真似されない形に固める
コア業務の内製化、独自人材の育成、特定領域での圧倒的シェア（ドミナント化）、サービスのパッケージ化などで、他社が簡単に追随できない優位性をつくる。

経営者がつまずきやすいのは、最初の「余力をつくる」段階です。
長年付き合いのある大口顧客からの仕事や目先の売上を手放す決断ができず、次に進めない会社が少なくありません。

逆に言えば、この順番さえ間違えなければ、100億という壁は一部の特別な会社だけの話ではなく、ある程度論理的にたどれる道だといえます。

当社では、企業の成長ステージに応じた具体的なロードマップをはじめ１００億を目指す企業様に向けて、共同研究で明らかになった「3つの変革ステージ」に基づくビジネス構造改革のお手伝いも行っております。気になる方は、お気軽にお問い合わせください。

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