社員数100名超えたら必須になるビジョナリーか企業づくり

Ａ社とＢ社、ゼロから同一事業（ビジネスモデル）を同時期にご提案してコンサルティングに入らせていただきましたが、 現在、Ａ社は社員が２０名弱、一方、Ｂ社は１００名超え規模と違いが出ました。 この差はこれからどんどん広がる流れを感じています。 決して、社員数が１０名の会社より１００名の会社の方がすごい、とは私は全く思いません。 ただ、単純にこの差がどこから出てくるのかに私自身も非常に興味があります。 ちなみに、国のデータによると全国約４１０万の会社がある中で、 社員５０名以上の会社は約３.２％、１００名以上の会社になるとその半分の１.６％、３００名以上の会社は０.６％しかありません。 明らかに社員数が増えるための壁のようなものがあります。 この壁を超えた会社と超えてない会社の要因は、時流、事業環境、採用手法・・・等々、様々なものが考えられるでしょうが、 本質のところは経営トップご自身の自社への経営課題（役割）の持ち方、捉え方ではないかと考えています。 社員数が１０～５０名ぐらいまでのトップの課題は、事業そのもので、 その事業でいかに集客を上げて、営業し（自らまたは、社員にアドバイスして、売れる仕組みを作って）、 契約を取るかどうか、です。 この規模では社長自らが陣頭指揮を取って事業そのものに関わるべきでしょう （逆に、このステージでトップが現場から離れてしまっては伸びるものも伸びません）。 その一方、社員数が５０名から１００名前後になると、事業そのものはある程度カタチ、仕組み化されつつあるので、 トップの課題は事業そのものから社員、人に移り出します。社員がいかに主体性を持ち、動ける組織にしていくかの課題がテーマになります。 逆に言えば、社員数のステージに応じて、トップご自身の経営課題を上手く切り替えられた会社は順調に社員数が増え、成長していくと考えられます。 では、何を切り替えるべきなのか？ということになりますが、 それは一言で言えば「社員がより主体性を持てる」機能、環境がある会社に変えていくこと、ギアチェンジが必要になります。 組織のカベを突破するために必要な取組み（一例） では、社員（５０名～）１００名超えの会社で、社員の主体性を高めるためには、どんな機能が必要なのか？ 上図は、社員数のカベに応じて、その壁を超えるために加えていかなくてはいけない企業の取り組みを簡単に整理したものです。 社長が対応するべき課題が企業の成長ステージによって変化します。 この変化（視座）のギアチェンジができるかどうかが分水嶺になるようです。 よくこんなことをクライアント企業の社員からお聞きします。 「社長（ｏｒ上司）は、任せる、任せると言いながら、途中で口を出してきます。それだったら最初から任せなかったらいいと思うことが多いです。」 社員が５０名を超えて、１００名になろうとしているステージなのに、 トップの気質や会社の機能（器）が社員１０～５０名時代のままの状態になっていると社員数の壁は超えられません。 トップの気質の問題はこの場では触れませんが、会社の機能（器）を変えないと、 いつまでも組織はトップの考えに従うだけの人の集団になり、社長がいなければ新しい工夫やものが生まれない会社になってしまいます。 そのために必要なことは、「社員たちから意思決定が生まれるか」どうかだと考えます。 トップ（上司）の顔色を伺う、下手に追随している意思ではなく、本人自らの、心からの意思決定です。 それが生まれることで社員の覚悟が生まれます。それを組織の文化として定着させているかどうか、が差として生まれるようです。 そのポイントは２つと考えます。 ①トップが事業のプロセスに対しては口を挟まない、挟めない機能（器）にすること。 さきほどのある社員の声で「任せる、任せる」と言っても結局途中で口を挟む、無言のプレッシャーを与えることをしない、 できないような機能（器）にすること。ただし、（プロセスには挟まないですが）その結果に対しては、良くも悪くも適正、厳正に評価をします。 具体的には、財務諸表のＰＬを考えさせて、任せる。事業部毎の独立採算制にして、各事業部の収支をしっかり運用管理させる体制にすることです。 ②事業自体ではなく、事業の側面を支援する機能整備に注力をすること。 事業自体（プロセス）には、口を挟まないが、事業が成功するための側面機能、 もしくは仮に失敗した時のリカバーできる側面機能にはトップが全力で注力して整えることです。 具体的には、 １）社員がワクワクする１０年ビジョンを描き発表する 目先の１～３年ではなく（これは社員に任せる）、５年先、１０年先の成長ビジョンを描き、社員をワクワクさせる。 先（５～１０年）が見えれば、足元（１～３年）がより明るくなり、モチベーションが上がります。 会社の５～１０年先を本気で考えられるのはトップしかいません。 ２）ファイナンスの最適化 足元の業績は必要なＫＧＩ、ＫＰＩ、収支数値をシームレスにチェックできるようにデータドリブン化させる。 そして、ＰＬは、社員（幹部、役職者）に任せて、ＢＳをしっかりと改善、強化する。 借入枠を増やすことも含めて財務的な安心度を高めることで、事業自体の失敗を恐れずに社員に安心して任せる状況を作ります。 ３）ガバナンスの最適化 事業自体は完全に任せはしますが、 定期的にレビュー（報告）の機会を設けて口を出さない（これは非常に重要）ですが、目を離さない状況、仕組みを作ります。 ４）人財を育てるための教育体系のバージョンアップ まずは、幹部、次に役職者、そして一般メンバーと階層別に教育体系づくりに注力する。 それに伴う評価、フォローアップ体制づくりも併せて強化していきます。 上記①②の２つのポイントをトップご自身の重要課題として切り替えることが大切となります。 これは一石二鳥ですぐに実現するものではありません。社員数５０名を超えたあたりから切り替えを始めていくことが大切と考えます。 そんなことをしなくても１００名規模あたりまで成長するケースをあるかと思いますが、 この切り替えをしている１００名とできていない１００名では、そこから先の成長度に大きな違いが生まれると考えます。