オフィス内装特化の強みを磨き、100 億円への道筋と組織づくり の土台を描く

株式会社エス・ビルド様は2003年の創業以来、オフィス内装工事を中核に成長を続けてこられた企業です。住宅や店舗ではなく、オフィス領域に注力することで、設計・デザイン会社が描いた意匠を高い施工品質で確実に形にし、独自のポジションを築いてこられました。施工品質はもちろん、工程管理や現場対応力においても強みを磨き重ね、企業の顔となる空間づくりを支えるプロフェッショナル集団として信頼を積み上げておられます。

現在はオフィスインテリアコンストラクション事業を中核に、積算ソフト「建築の電卓」の開発・販売を担うアーキテクチュラルソフトウェア事業、PVC製品などを展開するマテリアルサイン事業へと事業領域を拡大。リーマンショックを機に東京進出を決断するなど、時代の変化に応じて挑戦を重ねながら成長を続けてこられました。

現場で培った知見を新たな事業へ展開し、一つの分野を深く追求しながら周辺領域へ価値を広げていく姿勢が、同社の大きな特徴です。

適正価格品質工期が生む信頼

同社が市場で支持を集めている理由は価格・品質・工期という三つの要素を、高い水準で同時に成立させている点にあります。

澤口社長はインタビューの中で、同社の立ち位置を「費用対効果に優れた最適解」と表現されています。

これは顧客から見たときの本質的な価値を示し、一般的な施工会社に依頼しても、オフィス特有の施工要件や品質基準への不安が残る。

一方で、大手ゼネコンや大型の元請企業に依頼すれば、安心感はあるものの、管理コストや間接コストが上乗せされ、価格が大きく膨みやすい。

その間に位置しながらオフィス施工に必要な専門性を備え、過不足のない価格帯で確かな品質の仕事をやり切る。こうしたバランス感覚が強みとして定着してきました。

澤口社長が「費用対効果の高さと手抜きの無いものづくり、そしてこの規模だからこそ発揮できる柔軟な対応力を評価いただけている」と話されているように、同社は“安さ”だけでも“高級感”だけでもなく、顧客にとって最適な着地点を提供できる点と、その実直な価値提供の積み重ねが、継続的な受注と高い信頼へと結びついていると考えられます。

30億円の壁を越える転機

創業から順調に成長を続けてきた同社にとって、今回の支援依頼は、経営の次の段階へ進むための転機だったといえます。

澤口社長によれば、同社は20期連続で増収を続けてきた一方で、年商30億円規模に差しかかったあたりから、これまでと同じ進み方では通用しない感覚が強まっていったといいます。

一定の規模を超えていくためには、経営者個人の経験則や勘だけではなく、組織全体で共有できる成長シナリオが必要になるという問題意識が、外部支援を活用するきっかけになりました。

澤口社長は、「正直に申し上げれば、これまでの経営は直感とその場の対応に支えられてきた面がありました。しかし年商30億円を超えて更なる飛躍を目指す中で、そのアプローチには自ずと限界があることを痛感し、より強固な経営体制への変革を決意いたしました」と率直に語られており、次の成長を本気で見据える誠実さがにじみます。

さらにもう一つの背景には、売上だけでなく、離職率や採用難といった組織面の課題もありました。数字は伸びていても、その先の持続的成長を支える仕組みや文化が十分に整っていなければ、会社としての成長は頭打ちになる。そうした危機感があったからこそ、同社は次の成長の“設計図”を描く必要性を強く感じられました。

支援のイメージ

【事業成長戦略】

【戦略策定】

【主要KPI】

【採用計画】

100億円への道筋を可視化

今回の支援で象徴的だったのは、「100億円を目指す」という大きな目標を、年次単位のプロセスにまで落とし込んだ点です。

中長期で高い目標を掲げる企業は珍しくありませんが、それを実現するために、いつ、何を、どの順番で進めるのかまで整理されているケースは決して多くありません。

同社でも、これまでは節目で売上目標を掲げながら成長を続けてこられた一方、その間の道筋は、経営者の頭の中にある部分が大きかったといいます。

そこで今回、2031年に74億円、2033年に100億円へ到達するためのロードマップを描き、単年ごとに必要な打ち手や組織のあり方を明確にしていきました。

澤口社長は、「正直なところ100億円という数字だけを見つめていた時期は、遠くの目標のように感じていました。ですが1年ごとの達成シナリオと進むべきステップが見えたことで、手応えのある現実的な挑戦へと変わったと感じています」と語られています。

さらに、ロードマップの策定は数字の整理だけにとどまらず、「なぜその成長が必要なのか」「どのような会社を目指すのか」といった経営の根幹にも踏み込む作業でもありました。売上拡大計画だけでなく組織の未来像を描き直す支援だったからこそ、今回の取り組みは大きな意味を持ったのだと思われます。

理念再構築で進む組織変化

数値目標の整理と並行して進められたのが、PMVVの再構築です。これは会社として何を大切にし、どのような価値観で成長していくのかを、改めて自社の言葉で定義し直す内容でした。

澤口社長は、「理念はただ掲げるものではなく、現場のメンバー一人ひとりが『自分ごと』として捉えてこそ価値を発揮します。組織全体に浸透し、日常の行動レベルにまで落とし込まれて初めて、会社としての強みにつながります」と語られています。

この“自分ごと”という言葉が示すように、理念は掲げるだけでは機能せず、現場で働く一人ひとりが、それを自分の仕事と結び付けられる状態になってこそ、組織の軸として機能します。

そのため同社では外部から提示された文言をそのまま採用するのではなく、自社の実態や文化に照らし合わせながら内容や表現を再構築していき、理念浸透のための時間の確保やクレドブックの作成へとつなげています。

加えて数値面でも変化が生まれており、これまでのように「目標だから頑張ろう」と号令をかけるのではなく、「なぜこの数字が必要なのか」「何年後にどの状態を実現したいのか」を論理的に説明できるようになったことで、経営のメッセージに納得感が増しました。

理念と数字が別々に存在するのではなく、同じ未来像を支える両輪として整理され始めており、これからの変化が期待されます。

採用難を越える組織基盤整備

次なる課題として澤口社長が挙げられているのが、採用と人材育成です。

しかしその向き合い方は非常に本質的で、人が採れない、若手が定着しない、といった表面的な現象だけを見るのではなく、「そもそも人が入りたいと思える会社になれているか」「今いる社員が誇りを持って働ける環境になっているか」という根本 of 問いから見直しを進めておられます。

実際に住宅手当の見直しをはじめとする待遇改善にも踏み込まれており、“まず会社を良くする”という考え方を重視されています。

澤口社長は、「採用活動だけに頼るのではなく、組織基盤そのものの魅力を高めなければ、本質的かつ持続可能な課題解決には至りません」と語られており、採用を単独の施策としてではなく、経営全体の成果として捉えています。

また、制度面では給与体系や評価制度の整備も重要なテーマになっており、同社では営業、現場監督、内勤など職種ごとに制度の違いが大きく、結果として複雑化していた部分があったといいます。

社員が将来像を描きやすくし、納得感を持って働ける組織にしていくための取り組みとして、現在は期待職能を言語化し、それぞれの役割に求める水準を明確にしながら、グレードごとの整合性を整えていく方向で制度設計を進めています。

採用、定着、育成、評価がばらばらではなく、ひとつの流れとしてつながる会社への土台づくりが、今の同社にとって重要なテーマになっています。

日本一と待遇向上の両立へ

今後の展望として澤口社長が掲げておられるのは、2033年に売上100億円を実現すること、精度と同時に、従業員平均年収1,000万円という高い目標を実現することです。

さらに中間目標としては、オフィス内装に特化した独立系企業として日本一になることも明確に掲げられています。

澤口社長は、「『下請け』という言葉にどこかネガティブな印象があるのは確かです。しかし、その領域で圧倒的な一番になれれば、業界における自社の存在感はもちろん、そのビジネスモデルに対する世の中の見解すら変えられると考えています」と語られています。

この言葉には市場シェアを取りたいという以上に、業態の価値そのものを書き換えたいという意志が込められていると見受けられます。さらにその先には、300億円規模への挑戦というお言葉もありました。

専門分野で磨いてきた強みを土台に、数字、理念、制度、待遇のすべてを整えながら、次の成長ステージへ進んでいくその歩みは、単なる規模拡大ではなく、“どんな会社でありたいか”を問い続ける挑戦でもあります。

同社の次の一歩は、業界の中での存在感だけでなく、働く人にとっての魅力という意味でも、より大きな注目を集めていくことになりそうです。