50億の壁を越え、幹部と未来を共有する100億企業化実現への全社変革ロードマップ

株式会社GIKEN GROUPホールディングス様は、岐阜市に本社を構え、ビルメンテナンス、警備、公共施設管理運営、人材ソリューション、コントラクトフードサービスなど、幅広い領域で地域社会を支えてきた企業グループです。

グループ全体では従業員2,375名、55億円規模の売上を上げ、企業理念として掲げるのは、「サービスの創造と革新を通じて日本の発展に貢献すると共にステークホルダーの幸せを実現する」という考え方です。単に既存事業を守るのではなく、時代の変化を先取りしながら、新たな価値提供へ挑み続けてきたことが同社の大きな特徴です。

また現在のGIKEN GROUPが単一会社ではなく、事業会社8社に加え、一般社団法人2団体、外国人材を扱う組合1団体、社労士事務所1団体を含む、計12の企業体で構成されるグループとして運営されています。

多様な事業を束ねながら成長してきた一方で、企業規模が大きくなるほど、経営の意思や未来像を全体へ浸透させる難しさも増していきます。だからこそ今回のロードマップ策定は、単なる中期計画づくりではなく、グループの次のステージを全員で見据えるための重要な取り組みとして位置づけられていました。

50億超の壁

棚橋社長は今回のプロジェクトに至った背景について、自身が3代目として経営を引き継いだ当初の苦い経験から語られています。

入社当時には役員の離脱によって事業が分かれ、売上が18億円から8億円へと大きく落ち込む局面を経験されました。そこからさまざまな努力を積み重ね、独自に経営計画書をつくりながら成長を遂げてきましたが、「50億手前までは順調に伸びてきたのですが、50億を超えたあたりから、壁にぶつかるような感覚がありました」と語られているように、一定規模を超えたところで次の成長の壁に直面していました。

このときの課題は単に売上を伸ばすための施策不足ではなく、社長自身の頭の中には構想があっても、それが幹部や現場まで十分に共有されておらず、組織全体として同じ未来を見にくい状態にあったことです。

棚橋社長は、「社長一人のマンパワーで何とか進めようとしていたような状態でした」と振り返っておられます。

これまでの成長は社長個人の推進力で引っ張ることができたとしても、100億円、その先の持続的成長を本気で目指すには、事業・人財・財務を含めた全社レベルの再設計が必要で、次の成長段階へ進むためには、経営の仕組みそのものを見直す必要があったことがうかがえます。

【10年ロードマップ】

【事業戦略】

【組織図】

【数値計画】

ロードマップ策定の成果① 共通言語の獲得

今回のロードマップ策定で最も大きな成果は、棚橋社長の中にあった構想が、経営層全体で共有できる「共通言語」へと変わったことです。

これまでも独自の経営計画書を作成し、幹部や全社への浸透をさせていましたが、プロジェクトを進める中で、実際には経営層でさえ十分に理解できていなかったことに気づかれました。

逆に言えば今回の支援を通じて、その経営層が社長と同じ目線で数字や未来像を共有できる状態に近づいたことは、会社にとって極めて大きな前進です。

この変化は単に説明資料が整ったというレベルの話ではなく、社長の頭の中にある未来像を、誰もが再現可能な経営の言葉へ翻訳しなおしたことに意味があります。

長期的な成長フェーズに入っている企業は、経営者の感覚や経験を組織で共有可能な判断軸へ変えることが大きな分岐点になり、同社においても、今回のロードマップが「社長だけが持つ計画」から「幹部とともに持つ戦略」へ変化したことで、今後の実行力は大きく高まっていくと考えます

ロードマップ策定の成果② 三位一体の設計

二つ目の成果は成長戦略を事業だけでなく、人財・財務まで含めて三位一体で設計できたことです。

ロードマップ策定は目先の売上計画を積み上げるのではなく、10年後のありたい姿から逆算して、今何を整えるべきかを見直していく発想です。

その中で事業戦略としては既存事業の深化と高付加価値化、人財戦略としては職種別研修体系の整備と若手が再現可能な営業の「型」づくり、財務戦略としてはCFOを中心とした組織体制の整備など、成長に必要な土台が具体的に整理されました。

2034年に売上高100億円を実現し、毎期1％の粗利改善を積み重ねるという目標が示されていますが、そこに至るまでには、価格適正化、サービス品質向上、DX推進、人材投資、新規事業への挑戦、会議体の整備といった具体策が今回のプロジェクトを通じて、複数のテーマを一本の成長ストーリーとして結び直したといえます。

ロードマップ策定の成果③ 浸透への第一歩

三つ目の成果は、ロードマップが「策定して終わり」ではなく、今後の浸透と実行に向けた第一歩になったことです。

棚橋社長は今回の策定を通じて「8人の経営層が、私と同じ目線で現在の数字や未来像を思い描き、共有できたことが一番大きかった」と語られています。

また、「私の説明では十分に伝えきれなかった」という率直な言葉からも、今回の支援が第三者の力を借りながら経営のメッセージを整理し、伝わる形に変える役割を果たしたことが伝わってきます。

今回のロードマップは数値目標の可視化に加え、「なぜその未来を目指すのか」を組織として共有し、経営者の想いを理念・戦略・行動へ接続する設計こそ、今回の成果の本質です。

100億、その先へ

今後について棚橋社長は、まず経営層8人と共有できたこのロードマップを、次の幹部社員や新卒社員にまでしっかり浸透させていきたいと語られています。

そして「やはり人の力で会社というのは伸びると思うので、一人でも多くの経営層の人材も作っていきたい」とも話されており、100億円への道のりを単なる売上拡大ではなく、人材育成と組織力強化を伴う成長として捉えていることがうかがえます。

そのうえで棚橋社長は、「まずは100億円を5年以内に、そしてその先へ」と明確な意思を示されており、同社が目指しているのは単純な数字の達成ではなく、既存事業と新たな挑戦を掛け合わせながら、地域から選ばれ続ける企業へ進化していくことです。

今回策定されたロードマップは、その未来を実現するための羅針盤であり、社長個人の推進力で伸びてきた企業が、組織の力でさらに大きく伸びていく。その転換点として、今回のプロジェクトは今後も大きな意味を持ち続けると確信されています。