「下請けにはなるな」 創業者のDNAを受け継ぐ三代目が挑んだ 「高収益体質」への進化/三宝電機株式会社（売上164億4,937万円）/2026年6月号

Company Profile

社会貢献を原点とする「 職人集団 」

三宝電機は、単なる電気工事会社ではありません。
工場やプラント、ビルディングを対象に、電気設備、計装・制御設備、空調・給排水設備の企画から設計、施工、メンテナンスまでを一貫して手掛ける総合設備企業です。
とりわけ電気・管工事の高度な技術を強固な基盤とし、精密な環境が求められる半導体製造等に不可欠な「クリーンルーム」や、工場の自動化を支える「 計装制御 」といった付加価値の高い専門分野においても、日本の最先端産業インフラを支える重要な役割を担い続けています。

三宝電機の歩みは、創業者である嘉納傳三氏の、技術への情熱と高い志から始まりました。
奄美大島に生まれ、若くして実社会で研鑽を積んだ傳三氏は、戦時中には航空機のモーター修理などに従事し、実地で高度な電気技術を習得した生粋の技術者でした。
終戦を迎え、自身の確かな技術を礎に電気工事の事業を開始します。その根底には、事業を通じて世の中に貢献したいという強い思いがありました。
戦後の混乱期において、満州から引き揚げてきた職人たちの技術力を借り、彼らを雇い入れます。戦後の混乱期において、優れた腕を持ちながらも活躍の場を求めていた職人たちと共に、「 互いに協力して働ける場を創り出したい」という一心で会社を設立したのです。

この「 技術を通じて社会に役立ち、人を大切にする」という精神こそが、現在に至るまで三宝電機に受け継がれる揺るぎない原点となっています。

「 下請けになるな」―創業者が築いた2つのDNA

創業者の経営哲学は、現在も2つの大切なDNAとして組織に深く息づいています。

1つは「お客様と直接向き合う」という仕事への真摯な姿勢です。
創業者は「自らの技術で直接お客様の課題を解決したい」という強い思いから、可能な限り施主から直接依頼を受ける「元請け」としてのスタイルを大切にしてきました。
その誠実で熱意あふれる人柄は、多くの方々を惹きつけました。
例えば、滞在先の旅館で当時の経団連会長も務めていた新日本製鐵（現日本製鉄）のトップの方と偶然同席する機会に恵まれた際も、その飾らない人柄と気風の良さが伝わり、深い親交が結ばれたそうです。
こうした人と人との温かいご縁が、後に同社との強固な信頼関係を築く大きな第一歩になったと語り継がれています。

もう1つは、技術に対する強い誇りと、それを支えるひたむきな職人魂です。
仕事に対しては非常に厳格であり、一切の妥協を許さない姿勢は、時に周囲が圧倒されるほどでした。しかし、その厳しさは「常にお客様に最高の品質をお届けしたい」というプロフェッショナルとしての強い責任感の表れでもありました。

創業者が情熱を注いで築き上げたこの「確かな技術力」と「お客様に直接価値を提供する」思いが、今日の三宝電機の揺るぎない礎となっています。

Turning Point

「 受注確保 」から「 適正な利益 」への意識改革

三代目である現社長が2008年に入社した頃、会社は持続的な成長に向けて新たな課題と向き合う時期を迎えていました。
リーマンショック後の厳しい経済環境は、数年のタイムラグを経て建設業界にも影響を及ぼし始めます。
二代目が築いた盤石な組織基盤のもとで、2014年頃には120億円規模の売上を維持していたものの、市場環境の変化もあり、収益性の向上が大きなテーマとなっていました。当時は営業利益率が伸び悩み、時には厳しい決算を迫られることもあったのです。
そのような事態を招いた背景には「お客様からのご期待に何としても応えたい」という強い思いがありました。
既存の取引先からの依頼に対しては、厳しい条件であっても何とか応えようとする企業文化が根付いていたためです。
営業部門が懸命に仕事の確保に走る一方で、結果として現場で施工に当たる技術者たちの業務負担が大きくなり、事業のやりがいと利益のバランスを取ることが難しくなる傾向が生じていました。

現場の負担増加と、人材定着という課題

日々の業務量の増加は、現場で奮闘する技術者たちに大きな負荷をかけることとなりました。特に、これからの会社の中核を担う30代から40代の優秀な中堅社員たちが仕事のやりがいと負担のバランスを保つことが難しくなり、新たな環境を求めて退職を選ぶケースも生じていたのです。

人員が減少する中で、残されたメンバーの負担がさらに増すという、組織体制の悪循環に対する懸念が高まっていた時期でもありました。
また、経営陣が会社の未来を見据えて掲げる高い目標も、日々の業務に追われる現場の社員たちにとっては、少し遠い存在に感じられてしまうことがありました。
会社としての理想の姿と、目の前の現実的な課題に直面している現場との間で、視座の違いから生じるコミュニケーションのギャップが生じていたのです。

この経営と現場の認識のズレをいかにして埋め、組織全体のベクトルを1つに合わせていくかが、次なる飛躍に向けた大きな経営課題となっていました。